Kryzys w ujęciu teoretycznym i empirycznym

Wiele wskazuje na to, że sytuacje kryzysowe w Polsce i na świecie będą się pogłębiać. Szczególnie dotyczy to systemu gospodarczego i finansowego, który wskutek zwiększania się możliwości wyboru podejmowanych działań i stopnia ich komplikacji, staje się coraz bardziej niestabilny.

Kryzys w organizacji

Problemem zaistnienia kryzysu w organizacji, czy to wynikającego z czynników zewnętrznych czy wewnętrznych, zajmuje się dziedzina zwana „zarządzaniem kryzysowym”. W jej ramach podejmuje się szereg działań, mających zatrzymać skutki kryzysu lub też im zapobiec. Często, konieczne jest również w takich wypadkach opracowanie nowej strategii i dopilnowanie jej wdrożenia.

Organizacje działające w gospodarce wolnorynkowej są szczególnie narażone na wystąpienie sytuacji kryzysowej lub kryzysu. Zjawiska takie „(…) ze szczególnym nasileniem ujawniają się w warunkach ogólnej recesji gospodarczej, potwierdzając swój najczęściej destrukcyjny charakter i wzrastającą liczbą upadłości podmiotów gospodarczych” (Skalik 2004: 77).

W sytuacji, gdy cała gospodarka znajduje się w kryzysie, musi mieć to wpływ na poszczególne organizacje, jednak w różnym stopniu. Zależeć to będzie od rodzaju organizacji i jej działalności, a także od jej sytuacji wewnętrznej. Jedne przedsiębiorstwa upadają, inne mogą długo przeciwstawiać się kryzysowi, a jeszcze inne potrafią wykorzystać kryzys na swoją korzyść. Sytuacja ta zależy od różnych przyczyn, m.in. potencjału antykryzysowego organizacji, jej kadry zarządzającej i stopnia jej profesjonalizmu, splotu okoliczności, skutecznego podjęcia ryzyka, czy wzrostu aktywności ekonomicznej (por. Krzakiewicz 2004: 30-31).

Możliwość znalezienia się organizacji w kryzysie istnieje zawsze. Według Majewskiego „każde przedsiębiorstwo, niezależnie od wielkości i branży w której działa, musi się liczyć z możliwością znalezienia się w kryzysie. Mogą nim być objęte: cała gospodarka, sektor, w którym funkcjonuje firma, całe przedsiębiorstwo lub też jego pojedyncze funkcje. Zagadnienia związane z kryzysem przedsiębiorstwa z racji swej permanentności nigdy nie tracą na aktualności. Niedawna integracja polskiej gospodarki z Unią Europejską powoduje jednak, że w najbliższych latach może dojść w Polsce do zwiększenia liczby kryzysów, i to tych najostrzejszych w skutkach” (Majewski 2006: 51).

Organizacja, która znalazła się w kryzysie, niezależnie od tego, czy stało się to za sprawą czynników wewnętrznych, czy zewnętrznych, może podjąć pewne działania, aby zaradzić tej trudnej dla siebie sytuacji.

W latach 90-tych, najczęściej stosowanymi działaniami antykryzysowymi w przedsiębiorstwach na Dolnym Śląsku, były według badań Sapijaszka:

„(…) – redukcja zatrudnienia,
– redukcja aktywów,
– zmiana struktury organizacyjnej,
– zmiana kierownictwa,
– zmiana strategii ogólnej,
– wzmocnienie kontroli finansowej,
– restrukturyzacja zadłużenia,
– wprowadzenie nowych metod produkcji,
– uruchomienie produkcji nowych wyrobów,
– pozyskiwanie nowych zewnętrznych źródeł finansowania,
– udoskonalenie działalności marketingowej” (Skalik 2004: 80-81).

Organizacja, która znalazła się w kryzysie musi zaktualizować swoją strategię, bowiem „konieczność określenia nowej strategii funkcjonowania przedsiębiorstwa jest jednym z charakterystycznych aspektów wystąpienia sytuacji kryzysowej. Analizując łańcuch przyczynowo-skutkowy, pojawienie się kryzysu wydaje się naturalnym następstwem bądź fiaska dotychczasowej strategii, bądź też jej dezaktualizacji spowodowanej drastycznymi zmianami w otoczeniu przedsiębiorstwa” (Bełz 2004: 163).

Hubert Witczak, przedstawia taką oto definicję strategii: „strategia jest to złożony proces reagowania na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne w stosunku do podmiotu prowadzącego strategię, kształtowany w imię wartości, które podmiot strategii uważa za istotne. Strategia jest więc złożonym rodzajem działania zawierającego w sobie pierwiastek zarządczy i realizacyjny. Skomplikowanie tego procesu wyraża się także w trudnej do jednoznacznego opisu i przewidzenia oraz możliwie najpełniejszej gamie reakcji (np. reakcje uprzedzające-reakcje indukowane; dostosowywanie się do otoczenia-kształtowanie otoczenia; czekanie na zmiany-wywoływanie zmian). Wartości, misja, wizja i cele strategiczne stanowią wielkości orientujące, do których strateg dobiera kurs strategiczny (proces strategii, działania strategiczne), wyrażający zarówno kierunek, jak i reakcje na zmiany. Jedną z reakcji, kiedy wielkości orientujące nie mogą być z takich czy innych powodów osiągnięte, jest zmiana tych wielkości” (Witczak 2004).

Procesem polegającym na opracowywaniu, wdrażaniu i kontrolowaniu strategii jest zarządzanie strategiczne. „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to dynamiczny i celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych funkcji pozwalających na uwarunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarne użytkowanie zasobów ekonomicznych przez kształtowanie ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorzystać szanse, jak i zneutralizować zagrożenia występujące albo mogące wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa” (Banaszyk 2004).

Do etapów zarządzania strategicznego należą:

1. diagnoza strategiczna przedsiębiorstwa,
2. formułowanie strategii,
3. implementacja strategii,
4. kontrola strategiczna.

Opracowując strategię wychodzenia z kryzysu można odwołać się do podejścia procesowego, które zakłada „(…) budowę strategii opartej na określeniu kluczowych reguł działania dla tych procesów, wokół których budowana jest strategia przedsiębiorstwa” (Bełz 2004: 170). Trzeba zatem zidentyfikować procesy, które zadecydują o osiąganiu przez organizację przewagi konkurencyjnej. Aby tego dokonać należy przeprowadzić analizę strategiczną przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Według Hammera, można przyjąć kilka wariantów budowy strategii, opartej na kluczowych procesach:

1. „Intensyfikacja” – czyli doskonalenie procesów, w celu podwyższenia jakości obsługi dotychczasowych klientów.
2. „Rozszerzenie” – czyli wykorzystanie wyróżniających procesów we wchodzeniu na nowe rynki.
3. „Rozbudowa” – rozbudowa procesów.
4. „Konwersja” – oznaczająca wykorzystanie wyróżniających się procesów do sprzedaży usług innym przedsiębiorstwom.
5. „Innowacja” – wykorzystanie wyróżniających procesów w celu tworzenia nowych produktów i usług.
6. „Dywersyfikacja” – tworzenie nowych procesów (por. tamże: 168).

Kryzys w wymiarze indywidualnym

Według badań przeprowadzonych przez CBOS (Reakcje na kryzys gospodarczy; luty 2009) w lutym 2009 roku nastroje społeczne uległy znacznemu pogorszeniu. Blisko połowa ankietowanych (48%) stwierdziła, że odczuwa jego znaczne konsekwencje, podczas gdy 3 miesiące wcześniej było to zaledwie 18%. Wśród tych, co odczuli skutki kryzysu 50% wskazało, że ograniczyły się ich możliwości zarobkowania i spadły ich dochody. W grudniu 2008 roku było 33% takich osób. Na kolejnych miejscach, wśród najczęściej wskazywanych skutków (luty 2009) znalazły się:

• spadek wartości majątku – 23 % (w grudniu 2008 – 24%),
• zwiększenie raty kredytu – 16% (w grudniu 2008 – 31%),
• strata pracy – 8% (w grudniu 2008 – 9%),
• odmówienie przyznania kredytu lub cofnięcie decyzji w tej sprawie – 6% (w grudniu 2008 – 6%).

Około 21% respondentów jest zdania, że kryzys nie będzie miał wpływu na sytuację ich rodziny, a 51% że będzie miał wpływu lub że już ma (23%). 3 miesiące wcześniej było to 39% (nie ma), 38% (będzie miał wpływ), 8% (już ma). Widać zatem, że trzykrotnie zwiększył się odsetek osób deklarujących, że kryzys wywarł już na nich i na ich rodzinę negatywny wpływ.

Znacząco zwiększył się także odsetek osób deklarujących, że kryzys będzie miał lub ma negatywny wpływ na ich zakład pracy, w grudniu 2008 było takich osób łącznie 42%, zaś w lutym 2009 – 67%. Prawie wszyscy respondenci wskazują, że kryzys ma negatywny wpływ na polską gospodarkę.

Respondenci deklarują, że podjęli następujące działania obronne wobec kryzysu:

1. ograniczenie wydatków (21%),
2. rezygnacja z wzięcia kredytu (11%),
3. zakup towarów, które mogą zdrożeć (5%),
4. wycofanie pieniędzy z inwestycji ryzykownych (4%),
5. wycofanie pieniędzy z banku (3%).

Warto zaznaczyć, że 52% respondentów zgodziłoby się na tymczasowe skrócenie czasu pracy za mniejsze wynagrodzenie, jeśli ich zakład pracy znalazłby się w trudnej sytuacji (zdecydowanie zgodziłbym się – 14%; raczej zgodziłbym się – 38%). Co więcej, 47% ankietowanych zgodziłoby się na zmniejszenie zarobków, nawet gdyby ich czas pracy i zakres obowiązków nie uległ zmianie (zdecydowanie zgodziłbym się – 13%; raczej zgodziłbym się – 34%).

Bibliografia

  1. Banaszyk, Piotr. 2004. Podstawy zarządzania strategicznego. W: E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
  2. Bełz, Grzegorz. 2004. Kształtowanie strategii w warunkach kryzysu. W: Strategie przedsiębiorstw w warunkach kryzysu. Krzysztof Krzakiewicz (red.). Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.
  3. Krzakiewicz, Kazimierz. 2004. Kryzys w cyklu rozwoju organizacji. W: Strategie przedsiębiorstw w warunkach kryzysu. Krzysztof Krzakiewicz (red.). Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.
  4. Majewski, Bartosz. 2006. Kryzys przedsiębiorstwa w wybranych koncepcjach zarządzania strategicznego. Symptomy sytuacji kryzysowej. W: Koncepcje i narzędzia zarządzania strategicznego. M. Romanowska, P. Wachowiak (red.). Warszawa: Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.
  5. Reakcje na kryzys gospodarczy. Komunikat z badań. Luty 2009. M. Wenzel (opr.). http://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2009/K_031_09.PDF (22.04.2009).
  6. Skali, Jan. 2004. Problem zmiany w zarządzaniu kryzysowym. W: Strategie przedsiębiorstw w warunkach kryzysu. Krzysztof Krzakiewicz (red.). Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.
  7. Witczak, Hubert. 2004. Przedmiot zarządzania strategicznego. W: E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Komentarze

Pin It

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *